Ein wesentliches Ziel von Unternehmen ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse in Form neuer Produkte und Dienstleistungen in wirtschaftliche Leistungsfähigkeit umzusetzen. Um selbst Geschäfte zu tätigen und diese nicht der Konkurrenz zu überlassen, müssen Unternehmen als Einheit Leistungsprozesse erbringen. Dieses gilt auch für die von Unternehmen zu gestaltenden Innovationen. Deshalb sind die für die Beschreibung der industriellen Forschung häufig angeführten Differenzierungen zwischen erkenntnisgetriebener Grundlagenforschung (an den Hochschulen und Forschungseinrichtungen?) und der "anwendungsorientierten (Grundlagen)-Forschung" (in der Industrie?) wenig aussagekräftig. Als praxisrelevantere Differenzierung habe ich vor vielen Jahren folgende Definitionen zur Diskussion gestellt:
- Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen
- Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld
(publiziert in: Zukunftsgerichtetes Controlling: Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management, Gabler Verlag, 1995, ISBN 3-409-12144-7) Diese Definitionen haben sich als fester Bestandteil der Diskussion über Innovationen in Industrie, Wissenschaft und Politik etabliert. Obwohl es häufig zitierte Thesen sind, wird auf den wesentlichen Teil dieser Thesen kaum eingegangen: "Wissen". Entscheidend für das Verständnis - und damit auch der praktischen Anwendung – der vorgeschlagenen Definitionen von Forschung und Innovation ist der Begriff "Wissen". Wissen ist kein objektiv zu beschreibender Gegenstand. Es ist kein handelbares Gut! Wissen hat allem Gerede über die "Wissensgesellschaft", "Wissensmanagement" oder "knowledge management" zum Trotz keinen inhärenten Wert. Nur wer das Wesen von "Wissen" erfasst, kann echte Innovationen hervorbringen.
Davenport und Prusak haben "Wissen" zutreffend definiert als:
»... eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollzieht sich in den Köpfen der Wissensträger.«
Wer also Innovationen hervorbringen will, muss Informationen und Fachkenntnisse in einen wirtschaftlich relevanten Kontext einbringen und dadurch "Wissen" generieren. Nur der Kontext bestimmt den Wert von Wissen. Wirtschaftlich relevantes Wissen wird generiert im Abgleich von wissenschaftlich-technischen Optionen mit möglichen Anwendungen. Dieser Abgleich bestimmt den Wert von Wissen.
Das für die Innovation benötigte Wissen ist nicht immer verfügbar, deshalb müssen die Unternehmen auch eigene, Kontext spezifische Forschung betreiben. Der Kontext bestimmt, welche Erkenntnisse erforderlich sind.
Innovationen als Problemlösung für den Markt
Ziel der in den Unternehmen durchgeführten Forschung und Entwicklung ist die Innovation, also die Umwandlung von Wissen in Geld. Die Unternehmen erarbeiten Wissen um es im Markt beim Kunden in Form von Produkten und Dienstleistungen gegen Geld einzutauschen. Markt oder Kunden können auf verschiedenen Ebenen angesprochen werden.
- die Ebene der Nachfrage
Hier läuft das Tagesgeschäft ab. Die Kunden sind mit den prinzipiellen Eigenschaften und den Leistungsprofilen der Produkte vertraut. In diese Produktkategorie fallen alle Massen- oder Standardprodukte. Kaufentscheidungen werden überwiegend aufgrund von Preis - Leistungs-Vergleichen getroffen. Konzentrieren sich zuviele Anbieter auf diese Ebene, ist ein starker Preisdruck die Folge.
- die Ebene des Problems
In der Regel muß der Kunde einen Kompromiß eingehen zwischen dem, was er eigentlich benötigt und dem, was angeboten wird oder er sich leisten kann. Auf der Problemebene können entscheidende Anregungen für neue Produktentwicklungen eingeholt werden. Auf dieser Ebene muß deshalb intensiv kommuniziert werden, um die Situation des Kunden und seine Probleme zu begreifen. Jedes Produkt stellt für den Käufer eine Problemlösung dar. Um eine adäquate Problemlösung anbieten zu können, ist es unverzichtbar, die Probleme des Kunden zu verstehen, nur so können Produkte mit hohem Kundennutzen entwickelt werden.
- die Bedürfnisebene
Die Tatsache, daß Kunden überhaupt nach Lösungen suchen und hierbei Probleme haben, die sie zu einer Nachfrage bewegen, geht auf Bedürfnisse zurück. Deren Profil zu erkennen kann entscheidende Voraussetzung für wirklich bahnbrechende Innovationen sein. Während sich Probleme der Kunden recht zuverlässig erkunden lassen, basieren die Einschätzungen von Bedürfnissen der Kunden vielfach auf subjektiven und sehr spekulativen Erwartungen, welche auf Erfahrung und Intuition vieler Mitarbeiter gestützt werden. Bedürfnisse lassen sich kaum objektivieren. Hieraus entstehen breite wettbewerbliche Differenzierungsmöglichkeiten in der Produkt- und Leistungsdefinition.
Die auf diesen drei Ebenen einzuholenden Informationen müssen im Unternehmen genutzt werden, um Forschungsprogramme zu definieren und Problemlösungen zu erarbeiten, die zu Innovationen führen sollen. Innovation ist nicht gleich Innovation, deshalb sind differenzierende Betrachtungen durchaus angebracht. Häufig werden wissenschaftlich oder technisch definierte Differenzierungen angeführt: Basisinnovation, inkrementelle Innovation u. a. mehr. Diese rein technisch orientierten Definitionen haben in der Vergangenheit dazu beigetragen, die Integration von Wissenschaft und Technik in den vom Unternehmen als Einheit zu erbringenden Innovationsprozeß zu erschweren. In den letzten Jahren ist in allen Unternehmen massiv daran gearbeitet worden, die Forschung aus ihrem "Elfenbeinturm" zu befreien und an das Geschäft heranzuführen. Aber auch neuere Ansätze im Technologiemanagement betonen immer noch die funktionale Eigenständigkeit von Forschung und Entwicklung, wenn sie sich zum Ziel setzen, F&E Strategien lediglich auf die Gesamtunternehmensstrategie abzustimmen. Die Definition "Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld" erzwingt ein nicht-technisches Verständnis von Innovation. Für die konkrete Umsetzung dieses Ansatzes in der industriellen Praxis ist es hilfreich, Innovationen konsequent aus der Sicht des Marktes zu betrachten. Ich schlage deshalb vor, die folgenden drei Kategorien von Innovationen zu unterscheiden, welche sich mit den angeführten Ansprechebenen des Marktes korrelieren lassen:
- substitutive Innovationen
Diese Innovationen ersetzen vorhandene Produkte und Leistungen über rationale oder emotionale Nutzenvorteile oder günstigere Preis-Leistungsrelationen.
- Wertschöpfungsinnovationen
Diese bieten durch neue Produkte oder Leistungen wesentliche Zusatznutzen an, mit denen neue Einsatzgebiete und damit auch Geschäftspotentiale erschlossen werden können.
- Marktinnovationen
Marktinnovationen erschließen über die Befriedigung latent vorhandener Bedürfnisse ganz neue Märkte.
Die Mehrzahl der in der Industrie getätigten Innovationen sind sicher als substituive Innovationen einzustufen. Innovationen dieser Kategorie sind mit einem relativ geringem Marktrisiko behaftet. Aufgrund des klar definierten und bereits im Markt vorhandenen Anforderungsprofil muß kaum Überzeugungsarbeit beim Kunden geleistet werden.
Das Marktrisiko der Wertschöpfungsinnovationen ist wesentlich höher als bei substitutiven Innovationen. Kunden und Anwender müssen mit dem Leistungsprofil der Produkte vertraut gemacht und von der Qualität der Problemlösung (Kundennutzen) überzeugt werden. Sehr oft müssen Kunden und Anwender ihrerseits Vorleistungen erbringen (Investitionen durch Umstellung von Verarbeitungsmaschinen), um die neuen Produkte einsetzen zu können. Es müssen mehr Zeit und Mittel eingesetzt werden um im Markt einen Durchbruch zu schaffen. Gelingt dieser, so ist der wirtschaftliche Erfolg entsprechend hoch. Wertschöpfungsinnovationen lassen sich nicht in Form von Ideenbörsen organisieren. Intensive Kontakte zu potentiellen Kunden sind elementare Voraussetzung.
Für Marktinnovationen gibt es keine existierenden Märkte, diese werden durch die Innovation erst geschaffen. Zeit und Kostenaufwand sind bei hohem Risiko sehr hoch. Im Erfolgsfalle können Marktinnovationen zu neuen Industriezweigen ausgebaut werden. Ein aktuelles Beispiel ist der Personal Computer. Die Erfindung synthetischer Farbstoffe führte ebenso wie die Erfindung synthetischer Arzneimittel und synthetischer Werkstoffe zu Marktinnovationen, welche zu Industrien ausgebaut worden sind.
Zwischen diesen aus Markt- oder Kundensicht definierten, idealisierten Innovationstypen gibt es in der Praxis fließende Übergänge. Alle drei Typen sind auf der wissenschaftlich-technischen Seite gestaltungsoffen. Problemlösungen für jeden Typ können sowohl auf Basis bekannter als auch neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse oder technischer Konzepte und Möglichkeiten realisiert werden.
Es gibt kein Patentrezept für Forschung und Innovation
Zusammenfassend kann herausgestellt werden, daß die Unternehmen bei der Planung ihrer Innovationsprozesse versuchen, sich Klarheit zu verschaffen über Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden, Möglichkeiten und Potentiale ihres wisenschaftlich-technischen Wissens sowie Aktivitäten ihrer Wettbewerber, aber auch über Art und Ausmaß der bestehenden und zu erwartenden gesetzlichen Regelungen, technischen und sozialen Normen. Die Planung muß dabei den gesamten Innovationsprozeß von der Forschung und Entwicklung über die Produktion bis zur tatsächlichen Anwendung und Entsorgung der Produkte umfassen. Entwicklungszeiten für neue Produkte in der chemischen Industrie betragen nicht selten mehr als 10 Jahre. Es werden also bereits heute innerbetrieblich die Anforderungen an Technologien und Produkte festgelegt und bewertet, die erst in 10 Jahren zum Einsatz kommen und dann mehrere Jahre vermarktet werden. Aufgrund von Prognosen für alle Faktoren, die für die technische Entwicklung relevant sind, werden Bewertungen erstellt und in Entscheidungen über die Ausgestaltung von Technik umgesetzt. Die unternehmerische Technikbewertung kann sich nicht auf Einzelaspekte wie Wirtschaftlichkeit oder Funktionsfähigkeit beschränken. In die Kaufentscheidung von Verbrauchern und Anwendern geht die ganze Vielfalt von Wertebereichen ein. Nur wenn diese angemessen berücksichtigt werden, können tragfähige Entscheidungen für erfolgreiche Entwicklungen getroffen werden. Die gesamte Entwicklung muß als ein durch vielfältige, unternehmensexterne Rückkopplungen gesteuerter Prozeß verstanden und entsprechend organisiert werden. Aufgabe der Forschung in diesem Prozeß ist es, allgegenwärtige Unsicherheiten im Bereich der wissenschaftlich-technischen Fragestellungen durch Erarbeiten von Wissen ständig zu verringern. Entscheidungen werden immer unter Unsicherheit gefällt. Der Sinn des unternehmerischen Innovationsmanagement ist es, die stets vorhandene Unsicherheit auf ein für den Entscheidungsträger erträgliches Maß zu reduzieren.
Es gibt kein Patentrezept für Forschung und Innovation. Hohe Unsicherheit ist eines der markantesten Merkmale im Innovationsprozeß. Dieses gilt auch für die betriebswirtschaftlichen Bewertungen. Daran können ausgefeilte Planungs- und Bewertungskonzepte nichts ändern. Entscheidend ist, daß die geplante Innovation als ein durch Rückkopplungen gesteuerter Prozeß zu verstehen ist. Besonders charakteristisch für den inhaltlichen Verlauf von F&E-Vorhaben sind die notwendigen und aufgewandten Forschungskosten. In Abhängigkeit vom inhaltlichen und zeitlichen Stand eines F&E Vorhabens müssen deshalb unterschiedliche Planungstechniken und Bewertungsverfahren eingesetzt werden, welche auf die Charakteristika der Entwicklungsstadien abgestimmt sind.
Im Stadium der Forschung, also der Umwandlung von Geld in Wissen, hält sich der finanzielle Aufwand in Grenzen. Der finanzielle Aufwand für Forschung beträgt oftmals nicht mehr als 10 - 20 Prozent des gesamten F&E-Budgets eines Unternehmens. Forschung ist geprägt durch hohe Unsicherheit. Es liegen nur grobe Zielvorstellungen vor. Hier werden oft intuitive Entscheidungen getroffen. Es geht darum, unter Nutzung auch unkonventioneller Lösungsansätze wissenschaftlich-technische Grundlagen zu schaffen, Unsicherheiten durch Wissensermittlung zu beseitigen. Aus vielen Lösungsansätzen müssen die für eine Entwicklung geeigneten Kandidaten ausgewählt werden. In diesem Stadium kommt es darauf an, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch ausreichende technisch-wissenschaftliche Vorbereitung abzusichern. Eine so definierte Forschung muß verstanden werden als Option, die man einlöst und mit entsprechend hohen Mitteln in der Entwicklung ausstattet, sobald ein wirtschaftliches Potential erkennbar wird. In dieser Phase kann und muß man sich auf qualitative Bewertungen beschränken. Dieses ist im wesentlichen die Erstellung von technisch - wissenschaftlichen Szenarien mit spekulativen Abschätzungen für Markt- und Ergebnispotentiale.
Bis zu 80 % der Forschungskosten werden für Projekte im Entwicklungsstadium ausgegeben. Diese sind durch andere Charakteristika und Anforderungen als die Forschung gekennzeichnet. Hier geht es darum, identifizierte technische Konzepte (Produkte, Verfahren) für identifizierte und definierte Marktsegmente schnell und kostengünstig zu realisieren. Für Entwicklungsarbeiten muß es aufgrund des hohen Kapitaleinsatzes und der gebundenen Ressourcen klare, breit abgestimmte Zielvorstellungen geben. Hier ist neben Kreativität auch ein hohes Maß an Disziplin gefordert. Zeit- und Kostenvorgaben müssen erstellt und eingehalten werden. Dieses ist der kostenintensivste Teil von F&E. Deshalb müssen im Entwicklungsstadium dann auch bereits betriebswirtschaftliche Analysen und Ergebnisrechnungen aufgrund von Pilotierungsversuchen, konkreten Marktstudien und Kundenversuchen durchgeführt werden.
Geschäftssegmente durchlaufen ebenso wie Produkte und Produktgruppen in ihrem "Lebenszyklus" mehrere Phasen. Nach einer mehr oder minder langen Geburtsphase treten die Produkte in eine Phase stetigen Wachstums ein, erreichen nach einer gewissen Zeit die Phase konstanter Marktpotentiale und werden schließlich durch Substitutionsprodukte aus dem Markt gedrängt. Diese konzeptionelle Beschreibung des "Reifungsprozesses" von Produkten oder auch Technologien läßt sich sowohl auf ganze Arbeitsgebiete als auch auf einzelne Produktgruppen innerhalb bestimmter Marktsegmente anwenden. In jeder der drei Lebenszyklusphasen sind unterschiedliche Leistungsparameter erfolgsbestimmend. Die "Innovationsphase" wird beherrscht von den Wissenschaften als der dominierenden Triebkraft. In dieser Phase benötigt man vor allem Geduld und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Wissenschaftler und Techniker ohne die notwendige Langfristinvestitionen nicht zu rechtfertigen sind. Die Wachstumsphase wird geprägt durch anwendungsgetriebene Markterweiterungen, bei denen der Schwerpunkt aller Aktivitäten darauf liegt, sich im intensiven Zeitwettbewerb mit Wettbewerbern durch Produktentwicklungen zu differenzieren. In der Marktsättigungsphase schließlich verlagert sich das Hauptaugenmerk aller Tätigkeiten auf die Kosten. Hier dominiert die kostengetriebene Prozeßoptimierung ohne die eine Massenproduktion von Standardprodukten heute nicht mehr bestehen kann.
Eine genaue Kenntnis der phasenspezifischen Anforderungen und Erfolgsfaktoren sind unverzichtbare Voraussetzung für die sinnvolle Gestaltung des Innovationsprozesses und der daraus abzuleitende Anforderungen an das Informatios-, Planungs- und Kontrollsystem.
Der Ansatz Forschung und Entwicklung nicht als eigenständige Leistungsprozesse zu steuern, sondern sie als integralen Bestandteil eines ganzheitlichen, alle Funktionen einbeziehenden Innovationsprozesses einzusetzen, ist wie bereits ausgeführt, seinem Wesen nach eine Funktionsanalyse von Forschung und Entwicklung. Diese Analyse muß klar aufzeigen, welche Hebelwirkung die Ergebnisse wissenschaftlich-technischer Arbeiten für das Geschäftsergebnis haben können. Die Hebelwirkung von F&E variiert sehr stark. In Arbeitsgebieten, die auf Spitzentechnologien angewiesen sind (F&E Aufwand größer 8,5 % des Umsatzes), ist die Hebelwirkung groß. Deshalb ist es erforderlich, einen großen Teil der Managementkapazität auf Wissenschaft und Technik zu konzentrieren. Bei Geschäften mit nicht F&E intensiven Gütern (F&E Aufwand kleiner 3,5 % des Umsatzes) ist die unmittelbare Hebelwirkung von Forschung und Entwicklung beschränkt. Produktions- und/oder Marketingprobleme müssen im Fokus des Managements stehen.
Erfahrungswerte aus der Praxis zeigen, daß nahezu unabhängig vom spezifischen Geschäftsgebiet für einen angestrebten Umsatz Gesamtinvestitionen in der Größenordnung dieses Umsatzes getätigt werden müssen. Lediglich die Investitionsschwerpunkte differieren sehr stark. Bei Spitzentechnologiegebieten beansprucht F&E den Hauptteil der Investition, bei kapitalintensiven Massenproduktionen von Standardprodukten ist es die Produktion, bei Markenartikelgeschäften benötigt das Marketing den überwiegenden Teil der Investitionsmittel. Diese Geschäftsspezifika gilt es in die Ausgestaltung des Innovationsprozesses einzubeziehen, um die spezifische Hebelwirkung von Wissenschaft und Technik optimal nutzen zu können. So sollten bei großer Hebelwirkung die Marketingmaßnahmen auf F&E Ergebnisse ausgerichtet werden, bei kleiner Hebelwirkung wird F&E konsequent den vorrangigen Belangen von Produktion und/oder Marketing untergeordnet.
